Conozca a la mujer más poderosa en la alta tecnología israelí: Eibschitz Segal

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La directora de I + D de Intel Israel, responsable de una fuerza laboral de 7.000 personas, habla sobre su manera especial de tomar decisiones y cómo una buena guía puede ayudar a las mujeres a avanzar en el mundo de la alta tecnología.

“Cada media hora necesito tomar una decisión sobre algo: sobre proyectos, tecnologías, personal, problemas personales de los empleados, el entorno laboral y más”, dice Karin Eibschitz Segal. “A veces pasa todo un día de trabajo y siento que no pude hacer nada. Pero luego pienso: “¡Espera un momento, mira cuántas decisiones has tomado hoy!”

Ella dice que esta “maratón de toma de decisiones” es el cambio más significativo desde que fue nombrada directora de los centros de desarrollo de Intel en Israel en agosto de 2017, lo que la convierte en la mujer más importante en la escena de alta tecnología del país.

Eibschitz Segal, de 40 años, está a cargo de la estrategia de desarrollo en los centros de desarrollo de Intel Israel, así como vicepresidenta del grupo de ingeniería de validación de fabricación, que desarrolla soluciones integradas de hardware y software para las pruebas de la empresa. Ella dice que ve su trabajo en Intel como pilotear una visión tecnológica del siglo XXI.

En muchos sentidos, es el tipo de gerente que uno esperaría encontrar en una gran empresa de alta tecnología. Fue una destacada estudiante de matemáticas y física en la escuela secundaria, enseñó matemáticas y ciencias durante su servicio militar y estudió ciencias de la computación en el Technion – Instituto de Tecnología de Israel. Comenzó en Intel como estudiante en prácticas en 2001 y ascendió de rango.

Cuando la compañía necesitó un nuevo gerente de desarrollo, ella era la elección natural. Y así, antes de cumplir 40 años, se hizo responsable de 7.000 empleados en tres centros de desarrollo, en Haifa, Jerusalén y Petah Tikva.

Eibschitz Segal. ‘Mis mentores fueron mis gerentes. La mayoría eran hombres, pero también tuve una maravillosa gerente  Eyal Toueg

Pero no solo es responsable del manejo de los empleados: Intel, la mayor empleadora en Israel, también representa alrededor del 8 por ciento de las exportaciones de alta tecnología del país. Eibschitz Segal debe asegurarse de que los centros de desarrollo israelíes sigan siendo relevantes.

Hoy en día, estos centros son clave para la planificación de los futuros procesadores de la empresa, junto con su papel como uno de los más importantes creadores de ganancias de la corporación global. La operación israelí representa un estimado de $ 30 mil millones de los ingresos mundiales de Intel. “Mucho de lo que me mantiene ocupada hoy es cómo hago una conexión para los empleados entre la tecnología y su importancia”, dijo Eibschitz Segal. “Después de todo, las personas desean un ambiente de trabajo agradable, un desafío tecnológico y la posibilidad de promoción, pero lo principal que las lleva a trabajar cada mañana es un sentimiento de importancia. Quieren saber qué está pasando con nuestra tecnología.

“Hace dos semanas, me senté y leí sobre la cooperación de Intel con los centros de investigación del cáncer. La tendencia actual es hacia la medicina personalizada ajustada sobre la base de la secuenciación de genes. Esto implica una inmensa cantidad de información, que nosotros  en Intel ayudaremos a preservar, transmitir y procesar al agregar capacidades de inteligencia artificial al procesador”.

La preocupación de Eibschitz Segal por la importancia no es accidental, y va mucho más allá del tema del reclutamiento y la retención de empleados. Durante mucho tiempo, Intel ha estado trabajando en el cambio de marca, con el objetivo de cambiar su imagen de una aburrida empresa de hardware a la de un participante diversificado a la vanguardia de la tecnología. Se está alejando del desarrollo de chips genéricos de usos múltiples y hacia chips adaptados a los campos específicos en los que quiere ser un líder.

El trabajo en equipo es vital

Cuando le pregunté a Eibschitz Segal si esperaba el nombramiento o si soñaba con ser gerente senior de Intel cuando comenzó ahí, se echó a reír. “Cuando digo que no soy una planificadora, la gente simplemente no me cree”, dijo. “Tengo muchos objetivos: obtener un determinado proyecto o aprender a hacer algo determinado.

“La verdad es que si me hubieran dicho: ‘El director ejecutivo se está yendo, ¿crees que serías una buena candidata?’ Yo habría dicho que sí. Para mí estaba claro que tenía la red de conexiones correcta y la experiencia tecnológica y de gestión para hacer esto, pero estoy tan ocupada que nunca imaginé esto como una meta, y ciertamente no como estudiante hace dos décadas”.

¿El deseo de ser gerente es algo con lo que se ingresa en el mercado laboral o se desarrolla a lo largo de los años?

“Para mí, es algo que se desarrolló a lo largo de los años. Con el tiempo, descubrí en qué soy buena y qué disfruto. Ciertamente no se estaba administrando por el bien de la administración.

“En Israel existe la creencia de que todos deben aspirar a ser gerentes, y si no quieres, quizás haya algo mal contigo. Creo que todos deberían aspirar a desarrollarse y sobresalir. Puede ser que haya una persona que sea super experta en la depuración más complicada, y nunca aspirará a reemplazarme, pero ese es un trabajo excelente y una excelente carrera.

La planta de Intel en Kiryat Gat, Israel, vista desde el aire. Intel

“Debido a que somos una empresa estadounidense, afortunadamente tenemos caminos muy claros, como la de ‘miembro’. Ese es un título equivalente a vicepresidente, y [significa que] tu trabajo es ganar el Pulitzer tecnológico, por así decirlo, Sin manejar a nadie”.

¿Qué es lo primero que aprendiste como gerente?

“La comprensión de que ninguna persona puede hacer todo; necesitas un buen equipo. Así que lo más importante es elegir personas”.

Un cliché muy conocido.

“Sí, pero los clichés se desarrollan porque muchas personas han llegado a la misma conclusión sobre la base de la experiencia. Lo que tuve que aprender muy rápidamente fue cómo soltar. Nuestros magníficos trabajadores quieren espacio y libertad de decisión y sentir que son influyentes; eso es lo que les da poder. Y no harán esto por los micro-gerentes, por un gerente que se involucra en pequeños detalles y los restringe”.

¿Cómo explicas este problema entre los gerentes?

“Porque trabajamos duro y estamos orientados hacia el logro, y hasta los 30 años hicimos todo por nosotros mismos para tener éxito, y en todo el camino, en la escuela y en la universidad, nos evaluaron y obtuvimos calificaciones propias. Entonces, ¿cuál es la gran sorpresa de que cuando nos convertimos en gerentes, es muy difícil soltar y aprender a confiar en los demás? Espero que en la generación de mis hijos, eso cambie. Tienen más proyectos grupales y más evaluaciones grupales”.

Entonces, ¿Qué haces? ¿Cómo aprendes a soltar?

“La pregunta no es exactamente cómo, sino a quién. Debes seleccionar personas buenas debajo de ti, en las que puedas confiar, y ese es un proceso difícil y agotador, y no puedes comprometerte con él, incluso si eso significa que necesitas despedir a las personas o moverlas. Después de todo, realmente no administro a todos los empleados de la organización diariamente. Mis gerentes hacen esto, y los gerentes que están debajo de ellos lo hacen, y hay otras varias capas, hasta el nivel del trabajador más joven.

“Las mismas reglas que se aplican a mí también se aplican a cada uno de mis gerentes. Si elijo a un gerente mediocre, sus trabajadores no estarán contentos y la productividad del equipo no será buena y las personas excelentes no se quedarán, y tendré que solucionar el problema e intervenir. Así que la clave es invertir toda mi energía al principio para encontrar personas en las que pueda confiar”.

Eibschitz Segal hablando en una conferencia digital en 2016. “Si me hubieran dicho: ‘El director ejecutivo se va, ¿crees que serías una buena candidata?  hubiera dicho que sí’. David Bachar

En Israel, casi no hay ejecutivos que controlen organizaciones con miles de personas. ¿Cómo aprendes a hacer esto sin ningún modelo cercano para emular?

“Es verdad. A lo largo de los años, he reunido a un puñado de personas cuya conversación conozco me ayudará, incluso si [solo] se trata de deliberar juntos en voz alta. Algunos de ellos son ejecutivos sénior de Intel Israel y otros de Intel en los Estados Unidos, personas que admiro y que ocupan puestos ejecutivos en una escala en la que pueden proporcionarme un punto de referencia, y algunos de fuera de la empresa”.

¿Qué puedes recomendar a los gerentes en grandes organizaciones?

“Parte de la dificultad en grandes organizaciones como Intel es que para impulsar un proyecto hay muchos grupos que son socios en el proceso. Tienes que aprender a trabajar sin ego, a compartir el crédito. Mi lema es Intel primero, eso significa que si, por ejemplo, hay un proyecto que podría haber luchado con uñas y dientes para asignarlo a mi grupo, pero hay otro grupo con más experiencia que puede hacerlo más simplemente con una mejor oportunidad de éxito – entonces apoyaré que [este último] lo haga. Hay una especie de ingenuidad en eso, pero si haces lo correcto para Intel, también desarrollas relaciones de confianza y la gente está comprometida contigo”.

¿Cómo sabes lo que es bueno para la empresa?

“Cuando tomo decisiones tomo la ‘prueba del ascensor’. Pienso: si publican un cartel en el ascensor de la empresa con la decisión que tomé y todos están expuestos a ella, ¿me sentiré cómoda con la misma? Cómoda significa [que] apoyo la decisión y soy capaz de explicarla. La noción de dar a conocer la decisión ayuda a tomar decisiones”.

El baile como deporte

No es fácil lograr que Eibschitz Segal cuente historias personales. Cuando le pregunto qué está leyendo ahora, saca un artículo de su bolsa sobre un método de gestión del liderazgo en Internet. “¿Alguna vez has oído hablar deScrum?” (una metodología para la gestión de proyectos), me pregunta, rebotándome la pregunta. Cuando le pregunto qué la ha entusiasmado recientemente, ella describe la visita de una delegación de ejecutivos de Intel en Israel el mes pasado (“es la primera vez en la historia que toda la gerencia, 30 personas, llegaron juntas para una visita fuera de los Estados Unidos”) y me dirige a Facebook para buscar la fotos de Bob Swan, el director ejecutivo, fotografiado con todos los trabajadores sosteniendo el nuevo chip desarrollado en Haifa.

Al prepararme para esta entrevista, encontré un artículo corto de una de las listas de Gente Joven Prometedora del año pasado, que decía que en la escuela secundaria eras bailarina de ballet. ¿Por qué no me cuentas de eso?

Riendo, ella responde: “Siempre sorprende a la gente que yo era bailarina de ballet. No creo que nadie se sorprendería si hubiera sido jugadora de tenis o corredora”.

Tienes razón. Tal vez sea solo la combinación inusual de bailarina y programadora.

“Creo que el porcentaje de mujeres en alta tecnología es tan bajo que el ballet [combinado con] alta tecnología no puede ser normal. Es un deporte que me ha gustado. Bailé durante una década, pero la desventaja es que es imposible continuar a la edad de 40 años, y desde entonces no he encontrado un deporte que me guste tanto. Por cierto, puedes proyectarte desde cualquier campo y pasatiempo a otro campo, y aprender”.

Por favor explique.

“El ballet enseña disciplina y compromiso, y lo que lo caracteriza es la precisión y la serenidad. Esas son buenas cualidades para los gerentes”.

¿Qué te atrajo de las ciencias de la computación?

“Ese sentimiento, la capacidad de crear cosas, en programación o ingeniería eléctrica, es simplemente maravilloso. Es un idioma y una herramienta de expresión que debes estudiar de la manera en que estudias inglés, ya en la escuela primaria”.

¿Te sientes agobiada por el hecho de que eres la ejecutiva más importante de la alta tecnología israelí?

“Sé que tengo un trabajo importante, como mujer, para ser un modelo a seguir. Eso no es una carga”.

¿Qué dificulta las cosas para las mujeres en alta tecnología?

“El primer problema es el reclutamiento, que no reconoce que las mujeres son diferentes. Los hombres presentarán su candidatura para un puesto cuando tengan el 60% de las habilidades necesarias para llenarlo, pero las mujeres lo presentarán solo si cumplen con el 100% de los requisitos. Las mujeres tienen más miedo de arriesgarse al fracaso, son más juiciosas consigo mismas. Pero creo que como reclutadores, ya hemos mejorado en eso.

“El segundo y principal problema en la actualidad, en mi opinión, es que las mujeres abandonan más a medida que se acercan a la edad de 40 años, y a medida que avanzan en edad, las disparidades en los salarios también se hacen más amplias. Un estudio del Ministerio de Finanzas demostró eso, y también lo veo en el campo”.

¿Cómo se puede resolver eso?

“En mi opinión, la solución está en las conexiones sociales dentro de la empresa y en la guía. Recientemente, pedí una lista de mujeres prometedoras a las que se les podría asignar un mentor y ayudarlas a avanzar. La idea es que, desde el momento en que haya suficientes mujeres en puestos de alto nivel, el círculo se alimentará solo, porque en las organizaciones donde hay una mujer en un cargo relativamente importante, las mujeres reciben el mensaje de que tendrán oportunidades de avanzar”.

¿Quién guía?

“Cualquiera que sea adecuado en términos de su trabajo y su responsabilidad. Mis mentores fueron mis gerentes. La mayoría eran hombres, pero también tenía una maravillosa gerente femenina. En Harvard Business Review, publicaron recientemente un estudio que analiza la importancia de que los hombres sean mentores de las mujeres, especialmente en la era posterior a #MeToo, que creó una situación problemática de hombres que temen las relaciones profesionales con las mujeres. El mensaje principal es que, en general, los hombres están en posiciones de influencia en la organización, posiciones que pueden crear oportunidades para las mujeres a las que asesoran”.

¿Cómo te sentiste como gerente cuando anunciaron el despido del director ejecutivo, Brian Krzanich, alegando que tenía un romance con una empleada?

“Todos estábamos en shock. Recibí el mismo comunicado de prensa que todos vieron, no tengo idea de lo que sucedía, y en algún momento simplemente no tuve más remedio que seguir adelante. Pero después del shock, creo que también sentí cierto orgullo, que al menos está muy claro que la compañía respalda sus valores. Se requiere que los empleados se adhieran a un conjunto de valores, y el director ejecutivo también”.

Tomado de: https://diariojudio.com/

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